Page 13 - نبض توسعه شماره چهارم
P. 13
دانش گاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی و درمانی تبریز اجازه م یدهد ادامه پیدا می‌کند تا اقدام مداخله‌ای مناسب برای رفع آن مشکل مشخص شود .به عنوان مثال اگر
معاونت توسعه مدیریت و منابع نسبت نیروی انسانی به تخت بالاتر از میانگین کشوری ،میانگین دانشگاهی و میانگین بیمارستا نهای مشابه باشد
تحلیل با بررسی نسبت پرسنل بالینی به غیر بالینی شروع می‌شود و با تحلیل ترکیب نیروهای انسانی در این دو
حوزه ادامه پیدا م یکند و در نهایت با نحوه چینش و بررسی شیفت‌ها ،محل مداخله مشخص می‌شود.
از تحلی لهای فوق چند نتیجه حاصل م یگردد که در نهایت به عنوان مصوبات جلسه تعیین و در دستور برنامه سال
مالی واحد قرار م یگیرد:
1 .وضعیت هر واحد در هر یک از شاخص‌ها مشخص می‌شود و تیم مدیریتی از جایگاه خود در آن شاخص مطلع
م یگردد.
2 .کارنامه یکساله تیم مدیریتی هر واحد با شاخص‌های مورد بررسی مشخص م یگردد.
3 .با توجه به تحلیل هر شاخص ،کاربرد هر شاخص و نحوه استفاده از هر شاخص مورد بحث قرار م یگیرد( .مثل جلسات
آموزشی)
4 .برنامه اقدام طبق تحلیل به دست آمده مشخص می‌شود.
5 .مداخلات مورد توافق تصویب م یشود و در دستور کار واحد مربوطه قرار م یگیرد.
6 .یادگیری حین کار اتفاق می‌افتد چرا که علاوه بر نتیجه ،بررسی عِلّی هم صورت م یگیرد و دانشجویان دکتری رشته‌های
مدیریت و سیاستگذاری و اقتصاد سلامت در جلسه حضور پیدا م یکنند و به صورت عملی با مشکلات و چالش‌های
اجرایی ،نحوه تحلیل و راهکارهای عملی آشنا م یشوند.
علاوه بر این ،با توجه به اینکه نتیجه عملکرد هر واحد به خود آن برم یگردد انگیزه
برای انجام مداخله بهر‌هور و ارتقا و بهبود عملکرد بیشتر م یشود و در نهایت
اینکه سهم واحد مربوطه از ميزان و سهم بودجه تخصيصي و همچنین
سقف هر بخش از هزینه‌ها در طول يک سال مالي در قالب
انعقاد تفاه منامه عملکردي بودجه ،تعیین م یگردد .این
موضوع دست رؤساي واحدهای زیر مجموعه را براي
برنام هريزي به منظور دس تيابي به اهداف تعيين شده
بر اساس بودجه تخصيص یافته در سال مالي پيش‌رو
باز نموده و امکان نظارت و ارزيابي بودجه بر ميزان
دس تيابي بر اهداف دانشگاه را ميسر م يسازد.
12
